«Баланс офлайна и онлайна будет все больше меняться в пользу последнего».

  • 02.10.2014
    «Баланс офлайна и онлайна будет все больше меняться в пользу последнего».

    Физическая сеть. Форматы и функции отделений

    Первый вопрос — про вашу сеть отделений. У вас порядка 80ти различных точек присутствия. Какие форматы розницы вы считаете наиболее эффективными? Вообще, для чего вам такая немаленькая физическая сеть?

    Исторически наши точки открывались не под конкретные цели — для корпоратов или для розницы, а в универсальном формате. Можно сказать, такой банковский «унисекс». Это связано с тем, что долгое время банк был в большей степени нацелен на обслуживание именно компаний, а розничными клиентами становились сотрудники наших корпоратов, массовой розницы не было. Поэтому при выборе помещений мы отталкивались от других требований, не таких, на которые опираются сейчас розничные банки, ориентированные на обслуживание большого потока клиентов «с улицы». Изначально отделения открывались в более дешевых точках, так сказать — на второй линии. Мы не брали наиболее праймовые по проходимости площадки на основных улицах. Это было оптимально по соотношению «цена/эффективность». Сейчас, когда мы достаточно активно вышли на рынок массовой розницы, требования к отделениям у нас меняются, и мы используем достаточно сложную расчетную модель, которая определяет новый оптимальный формат. Нельзя однозначно сказать, что все отделения должны быть легкими или все должны быть тяжелыми. В этом плане намного легче банкам монолайнерам, которые, например, занимаются POS кредитованием. Понятно, что им нужно. Им нужен поток. Им нужен минимальный метраж, пусть очень дорогой, и большая проходимость. Универсальным банкам хочется скомбинировать в одном отделении более широкий, а то и весь свой функционал. Могут получаться достаточно большие «якорные» точки площадью 200–300 метров, но все зависит от набора оказываемых услуг в этом конкретном офисе продаж. Например, точка становится более тяжелой, если в ней обслуживается ипотека, а именно она является нашим флагманским продуктом в рознице. Тогда сразу же возникает потребность минимум в двух переговорных, чтобы корректно организовать процесс исправиться с потоком. Необходимо хранилище с ячейками для сделок с наличными, кассы и т.д. Мы для себя видим решение в специализации наших офисов. Сейчас при открытии новых точек или при реформатировании старых мы стараемся уходить в более легкую модель. При этом, с учетом наших стратегических планов по развитию ипотеки, мы считаем оптимальным в больших городах миллионниках выделять один большой офис как ипотечный центр. В Москве мы такой уже открыли, сейчас смотрим на регионы. Что касается роли отделений, то это, прежде всего, консультирование по сложным продуктам. Некоторые банки пытаются консультировать в онлайн, но мне кажется, что по поводу серьезных банковских продуктов, как и по поводу серьезных покупок, люди хотят общаться в офлайне. Если мы покупаем себе какой-нибудь большой дорогой телевизор, мы же обязательно хотим на него посмотреть, поговорить о нем с консультантом. Также и с тяжелыми банковскими продуктами, такими как ипотека.

    Вы экспериментируете в отделениях с какими-то новыми формами — с планшетными компьютерами, тачскринами и прочим?

    Это, как мне кажется, вишенки на торте. В этом плане мы не торопимся с экспериментами и очень осторожно выбираем какие-то вещи, в которых мы можем быть технологическим первопроходцем. Если говорить про эксперименты, то мы, скорее, сейчас экспериментируем с функционалом персонала. Мы смотрим, как можно перераспределить функционал сотрудников, которые сидят в отделениях, и специалистов в бэкофисе. Сейчас в нескольких пилотных регионах мы начинаем вводить и тестировать новую операционную модель, которая подразумевает больше функций, вынесенных из отделения в единый центр компетенций. Это помогает нам облегчить формат отделений.

    Для консультирования из центрального офиса многие банки на Западе используют видеотерминалы. Вы что-то в этом духе планируете?

    Пока нет. Это будет востребовано только 0,5% клиентов, ради которых придется построить целый бизнес-процесс. Если потенциальных клиентов так мало, то никто не будет инвестировать достаточно денег, чтобы выстроить этот процесс идеально. И получится в результате ноль. Должна быть какая-то критическая масса заинтересованных клиентов, чтобы целесообразно было в сервис инвестировать.

    Онлайн как канал дистрибуции

    Что такое для вас онлайн? Вы используете интернет для привлечения новых клиентов, для продаж?

    В онлайне сложно обеспечить технологическую цепочку, если речь идет о продаже самого первого продукта новому клиенту. Законодательство требует личной подписи клиента. Поэтому в онлайне мы стараемся создать платформу, где мы могли бы предлагать новые продукты и сервисы тем, кого мы уже привлекли в наш банк — через ипотеку, через карту или через зарплатный проект. Мы строим систему, при которой клиент, заключивший с нами договор, все остальные банковские продукты и сервисы может получать в онлайне или в комбинации с офлайном. Мы сделали несколько достаточно простых вещей, но они на самом деле являются фундаментом всего остального. С клиентом подписывается определенный юридический документ (Единый Договор Банковского Обслуживания), и к нему потом добавляются приложения, которые клиент уже может акцептовывать дистанционно. На этот фундамент в дальнейшем можно прикручивать новые продукты, а клиент будет получать их, не приходя в офис. Первое касание — оно самое сложное, остальное уже в наших руках, в том числе возможность сделать так, чтобы клиенту не нужно было приходить в офис.

    Много транзакций ваших клиентов проходит через онлайн?

    У нас сейчас примерно 20 тысяч клиентов, которые подписались на интернет-банк. Мы их ранжируем по разным группам с точки зрения активности — кто-то в большей степени его использует, кто-то в меньшей. Эту цифру мы, естественно, стремимся увеличивать, и со своей стороны, конечно же, активно стимулируем клиентов к переходу в онлайн. Мы информируем всех клиентов, что у нас есть такие замечательные сервисы, где можно настроить онлайн платежи, например по кредиту, и деньги будут списываться автоматически с расчетного счета. Мы предлагаем удобное подключение на сайте банка, бесплатное обслуживание, сниженные комиссии за ряд операций, а также набор возможностей, доступный только онлайн. А пользователи смартфонов могут скачать наши приложения на AppStoreи GooglePlay.

    У сотрудников отделений есть KPI по продвижению интернетбанка?

    Да, безусловно. У нас есть система мотивации, в рамках которой и у сотрудников отделений, и у операторов контакт-центра есть стимул продвигать интернет-банк. Они за это получают прибавку к базовым зарплатам. Новых клиентов мы к интернет-банку подключаем автоматически. Дополнительным стимулом для клиентов служит то, что платежи дешевле совершить в интернет-банке, чем в отделении. В дальнейшем баланс офлайна и онлайна будет все больше и больше меняться в пользу последнего — и по рынку в целом, и в нашем банке.

    Возможности привлечения в онлайне преувеличены

    Вы занимаетесь привлечением новых клиентов в интернете? Или интернет для вас — это только канал обслуживания существующей клиентской базы?

    Мы используем онлайн как канал привлечения, в том числе привлекаем и ипотеку. Но у привлечения в онлайне есть свои ограничения.

    Количество лидов в интернете конечно?

    Да. На какой-то момент мы столкнулись с тем, что, добившись нужной нам эффективности с точки зрения воронки продаж, мы были готовы существенно увеличивать объемы лидов на тех же условиях. Просим дать в 10 раз больше, а поставщики говорят, что не могут.

    В 10 раз больше выйдет дороже за единицу, как ни странно…

    Да, получаются какие-то цифры, которые уже не окупаются. В онлайне очень высокая конкуренция, а аудитория пока ограниченна. Чтобы этим заниматься, придется на такой проект направить очень серьезные усилия— постоянно оптимизировать процессы, привлекать на это своих лучших людей, затрачивать массу других ресурсов. При этом генерируется относительно ничтожное количество продаж. И с точки зрения OPEX он себя не окупает. Окупаемость была бы возможна в случае увеличения объема в десятки раз, а это не получается. Поэтому в какой-то момент ты понимаешь, что это может быть просто еще одной дополнительной точкой присутствия. Какой-то поток будет там идти, но построить только на этом модель привлечения очень сложно.

    Легкие банки не окупаются

    Есть такая модель, когда при больших банках создаются некие отдельно стоящие легкие онлайновые банки с отдельным брендом. Либо когда большой банк предоставляет свою платформу такому легкому банку. Подобные кейсы есть и в России. Вы не думали создать какой-то такой «легкий» банк?

    Получается, в России есть две категории таких легких банков. Первая — это игра в сегментацию клиентов, когда создается суббренд от основного бренда для таргетирования отдельной категории клиентов. Например, «Лето Банк» в группе ВТБ или Elixir от «Бинбанка».Вторая категория — это реальные стартапы, которые аутсорсят многое «большому» банку. Я пока не вижу успешных примеров. Можно, конечно, думать, что прошло еще мало времени. И если у одной из пяти таких компаний все получится, то это тоже можно назвать удачей с точки зрения стартапов. Мы анализировали модели «Инстабанка» и «Рокетбанка», но я не увидел в них потенциала для массового роста и возможности для монетизации их бизнес-модели, за исключением сценария продажи большому банку. Такие бизнесы изначально могут привлекать людей, которые готовы заморочиться с новым сервисом, в основном это молодежь, которой хочется что-то такое новенькое друзьям показать. А потом это надоедает. Оказывается, что твой основной банк, на который тебя твой работодатель «подсадил» через зарплатный проект, делает примерно то же самое. Только туда не надо специально перегонять деньги, да еще и есть возможность получить ипотеку или открыть депозит, например.

    Интернет и мобильный банки

    Я знаю, что вы сейчас много внимания уделяете вашему интернет и мобильному банкам. Кто вам их разрабатывал?

    Мы, по сути, сами сделали интернет и мобильный банк. Можно сказать, это был такой внутренний креативнашего ITблока в комбинации с аутсорсными командами. Мы сразу сделали и интернет-платформу, и мобильную платформу. Мобильная платформа, в отличие от платформ ряда других банков, позволяет осуществлять все транзакции, которые можно делать в интернет-банке. Сейчас появляется какое-то количество людей, которые не пользуются компьютером, предпочитая исключительно планшеты и смартфоны. Поэтому в нашем мобильном банке клиент может и штраф ГИБДД оплатить, и онлайн депозит открыть. Можно настроить автоплатеж, можно перевести деньги другому пользователю.

    Это нативные приложения?

    Да, пользователи смартфонов могут скачать нас на AppStore и GooglePlay. Я думаю, что мы в следующем году уже более агрессивно заявимся с нашим мобильным банком во всяких отраслевых рейтингах. С точки зрения универсальности и количества функций осталось очень мало, чего мы хотели бы еще в него добавить. Сейчас мы уже начинаем работать над такими вишенками, как интеграция с государственными муниципальными органами. Чтобы приложение, например, само сообщало пользователю, что у того штраф за неправильную парковку, а оплатить его можно буквально двумя кликами.

    IT и бизнес в банке

    Насколько IT являются ограничителем в ваших разных начинаниях? Насколько IT находятся в сфере внимания и интересов топменеджмента банка?

    IT— это краеугольный камень. Практически все проекты банка требуют вовлечения IT. Сейчас общая тенденцияв банковских IT— определение правильных ролей для фронт и бэкофисных систем. В некоторых банках основным ПО являются самописные программы, которые могут делать и то и другое — быть и фронтом, и бэком.

    Общая тенденция в банковских IT— определение правильных ролей для фронт и бэкофисных систем. Есть некоторые отечественные вендоры, которые могут производить ПО и для бэка, и для фронта, но обычно они выросли из чего-то одного. Те компании, которые предоставляли раньше АБС, сейчас пытаются продавать готовые решения для фронта. Эти готовые решения сложно пока отнести к высококачественным рыночным продуктам. Большинство АБС у нас российского производства. А большинство фронтов — западного. Бэкофисная система представляет собой обычно достаточно грустный визуально представленный продукт. На нем в банке работает большое количество сотрудников — не только классический бэкофис, но и мидлофис. А в некоторых случаях — еще и фронтофис. В общем, если смотреть на тенденции в IT и на Западе, и у нас, то бэкофисные системы должны выполнять базовые функции. На них не нужно делать ничего креативного. Когда на них начинают делать креативный функционал, потом это выливается в долгосрочные проблемы. Банку требуется простой, но четкий и стабильный бэкофис. Весь креатив должен происходить во фронте, где уже могут прикручиваться какие-то красивые продукты, красивые функции. Мы видим, что сегодня многие банки по отдельным IT-функциям начинают уходить в какие-то более гибкие решения, в том числе переходить на opensource решения, прибегать к аутсорсингу. Хотя мы еще не решились на это, мы уже детально считали, сколько денег может экономить банк, у которого стоят тысячи лицензионных продуктов Microsoft, если перейдет на бесплатное opensource решение вместо «Офиса». Когда компания начинает пользоваться одним продуктом Microsoft, он подтягивает кучу других, ты начинаешь платить за их серверы, ты начинаешь платить за те вещи, о которых даже не знал, что они существуют. То, что сейчас происходит с офисными продуктами, мне кажется, показывает, что может дальше происходить с IT в целом.

    Может быть, это тот момент, когда части банков пора переходить на аутсорсинг? Зачем внутри держать все эти затраты на IT?

    На Западе это тоже тренд. Open source и аутсорсинг — это разные вещи. Сейчас тренд — больше свободы, меньше стабильности. А просто аутсорсинг — это часто усиление зависимости. Ты оказываешься в полной зависимости от аутсорсера. Пугает именно зависимость? Безусловно. И мне кажется, что чем стабильней будут аутсорсинговые компании, чем понятнее будут правила игры, тем легче будет банкам идти на это. Мы же все равно что-то всегда отдаем на аутсорсинг. Например, клининг. Есть какие-то вещи, которые на аутсорсе выгодны, есть те, которые мы аутсорсить никогда не будем. Мы несколько раз делали попытки аутсорсить печать, например. В итоге поняли, что в этом нет экономической целесообразности, учитывая расценки.Мы, кстати, сами выступаем как аутсорсер для ряда банков по инкассации. Для них это экономически оправданно, потому что они избавляются от затрат на содержание инфраструктуры, а для нас это экономически оправданно, потому что за счет масштаба мы достигаем прибыльности. Раньше существовало две парадигмы IT. Если была нужна некая платформа для сервиса, ее разработку либо заказывали у вендора, либо отдавали своим разработчикам. И там и там — риски. Поставщик может сделать не качественно, может обанкротиться. Он может считать, что «подсадил тебя на иглу», и удвоить ценник наследующий год. С другой стороны, твой персонал может уйти к конкуренту, может перестать хорошо работать, может начать ставить тебе ультиматумы по повышению зарплаты. Сейчас появился третий путь — полный аутсорс, когда ты платишь за IT как за сервис. Наверное, за этим будущее. Вопрос в том, насколько банки смогут стать исключительно провайдерами компетенций по кредитному и рыночному риску, а всю технологию отдавать кому-то еще? Это уже получается такое технологическое совместное предприятие, где вендор обеспечивает технологическое решение, а банк принимает на себя все кредитные риски и риски ликвидности. Пока мы еще далеки от этого.

    Оригинал статьи http://rebanking.ru/balans-oflayna-i-onlayna-budet-vse-bolshe-menyatsya-v-polzu-poslednego-prodolzhenie-besedyi-s-evgeniem-ivanovskim-transkapitalbank/

К списку публикаций